Претензии к качеству клиентского обслуживания слышны по всему миру, меньше их не становится. В то же время, в каждой стране есть компании, «заведенные» сотрудники которых устанавливают самые высокие стандарты обслуживания клиентов. В таких фирмах царит энтузиазм, объединяющий всех и все. Конечно, у них есть, чему научиться. И в первую очередь надо узнать ошибки, которых в таких компаниях НЕ делают. Ошибки, типичные для всех остальных.
Ошибка № 1: качество обслуживания клиентов может быть улучшено с помощью тренингов. Организации, работающие во всех мыслимых отраслях, вкладывают огромные деньги в тренинги, которые не производят никакого положительного эффекта. В чем суть тренинга? Обозначить модели поведения, которым должны следовать сотрудники компании в обслуживании клиентов, и сделать так, чтобы эти модели применялись на практике. Сделать «не мытьем, так катаньем». Результат? В лучшем случае у клиентов возникает ощущение, что они общаются с роботами, и ни о какой искренности речи не идет. В худшем случае, к «роботизированности» обслуживания клиентов добавляется скрытое возмущение, неприятие, цинизм сотрудника.
Вместо того, чтобы навязывать методы обслуживания клиентов, начальник может (и должен) дать работникам возможность высказать свои собственные соображения по этому вопросу. Лучшие из этих идей должны быть применены на практике, с помощью руководителя. В результате положительные отзывы от довольных клиентов будут восприниматься работниками лично, ведь в этом «довольстве» они приняли не чисто механическое участие, а внесли в него гораздо больше. Также, при таком подходе возникает эффект вовлеченности всего коллектива в принятие ключевых решений, что крайне положительно отражается на общей мотивации сотрудников.
Ошибка № 2: низкий уровень обслуживания — последствие «демотивации» сотрудников. Мысли руководителей, думающих о способах повышения мотивации своих сотрудников, почти всегда направлены не в то русло. Цинизм сотрудников — прямой результат озабоченности компании только своим собственным благополучием. Организации, в которых удовлетворение клиента — приоритет номер один, сфокусированы на интересах своих заказчиков и общества в целом, но не на своих собственных. Разница огромна.
В подавляющем большинстве случаев причина «демотивации» сотрудников — ограниченность свободы в обслуживании клиентов. Главные ограничители этой свободы — корпоративные нормы, которые как раз и отражают фокус компании, работающей только на свои интересы. В компаниях, ориентированных на интересы клиентов, корпоративная культура строится таким образом, чтобы ограничений в удовлетворении потребностей заказчиков практически не было. Более того, разработка лучших моделей работы с клиентами — задача, решаемая всей компанией.
Ошибка № 3: использование мнений заказчиков для выявления проблем. Часто опросы клиентов проводятся с целью понять, что сотрудники компании делают не так. Соответственно, самими сотрудниками такие опросы воспринимаются как «охота на ведьм», поиск «козлов отпущения».
Те, кто устанавливает самые высокие стандарты обслуживания, действуют иначе. На 100% иначе. В таких компаниях цель проведения опроса клиентов — узнать, в чем их сотрудники добились наилучших результатов. Здесь менеджеры постоянно ищут «истории успеха» своих подчиненных. Весь коллектив знает своих героев — тех, кто сумел поднять планку еще выше. В результате никто не боится репрессий, обычно следующих за опросом клиентов. Вместо страха все чувствуют себя частью команды победителей, и каждая победа любого из работников празднуется всем коллективом.
Ошибка № 4: поощрение сотрудника, разрешившего кризисную ситуацию. Это случается постоянно: в процессе обслуживания клиента происходит какой-то коллапс, и ответственный сотрудник компании прилагает экстраординарные усилия для решения проблемы. В результате благодарный клиент доносит свое восхищение до менеджера, и сотрудник получает некоторые бонусы в качестве особого поощрения. Ошибка?
Да, если разрешение кризиса — основной, если не единственный, способ заслужить поощрение. В таких случаях проблемы в обслуживании практически приветствуются сотрудниками, ведь решая эти проблемы, они «зарабатывают очки». Если разрешение кризиса воспринимается исполнителями как возможность показать себя, попытки устранить причины проблем не будут встречены с одобрением.
Компании, практикующие обслуживание клиентов на высшем уровне, тоже поощряют сотрудников, нашедших выход из сложной ситуации. Но в таких компаниях поощряются и те, кто делает свою работу «без сучка, без задоринки». Поэтому здесь предложения по оптимизации процессов всегда воспринимаются с энтузиазмом, и лучшие из них реализуются.
Ошибка № 5: ценовая конкуренция. Это самая распространенная (и самая дорогостоящая) ошибка, которую можно сделать. Цена становится решающим аргументом в принятии решений при идентичности всех остальных факторов. Но дело в том, что все остальные факторы почти никогда не бывают идентичны. Конкуренция имеет место на уровне ценности, не стоимости. А ценность (товара, услуги) формируется общим впечатлением клиента, полученным от работы с компанией. Здесь среди конкурентных преимуществ фигурируют такие понятия, как «полезность», «дружественность», «личный подход». Имея эти и подобные им преимущества, компании могут смело брать за свои товары/услуги несколько больше конкурентов. Фокус на интересах клиента как раз дает лучшим компаниям эти преимущества.
Пол Левеск: автор книг, посвященных фокусированию деятельности компании на клиенте, консультант. Пол работает в этой области более двадцати лет.
|
